Системные расстановки в контексте менеджмента. Клод Росселе, Георг Сенонер
ЧАСТЬ 1. СИСТЕМНЫЕ РАССТАНОВКИ - ИНСЦЕНИРОВАННОЕ ЗНАНИЕ
В начале этой книги мы расскажем три случая из обычной жизни в контексте менеджмента. У них у всех было что- то общее: руководство было измучено одним нерешённым вопросом. Традиционные методы не дали никакого решения. Обсуждение крутилось по замкнутому кругу, вес аргументов и контраргументов был равен. Всех уже начинало охватывать дурное настроение.
Незамеченный здравый смысл
Одному парку развлечений с большим аквапарком, многочисленными магазинами и гостиничным комплексом требовалась реконструкция. Прежде это место считалось показательным в плане розничной торговли. Поэтому руководство фирмы приняло решение о широкомасштабной модернизации. При этом должна была выиграть привлекательность гостиничного комплекса, так как там было недостаточно клиентов. В проекте участвовали многие бизнес-сферы. На базе маркетингового проекта, который нужно было создать, должен был осуществиться повторный запуск всего комплекса. Цель была - закончить его в кратчайшие сроки. Но дело не ладилось. Маркетинговая концепция осталась незавершенной. А некоторые части проекта были, напротив, стремительно реализованы. После этого руководство решило сосредоточить всю активность на одном проекте. С одной целостной идеей всё должно было ускориться. Но произошло противоположное. На бумаге перестройка приняла гигантские размеры. Неожиданно появились разногласия в вопросе организационного присоединения комплекса. Сознавая своё бессилие, руководитель проекта сдался. Руководство фирмы оказалось перед грудой осколков.
А затем произошло то, чего не ожидал никто. Проектная группа была распущена. В мгновение ока удалось урегулировать разногласия. Члены руководства договорились о плане действий и объяснили замысел шефу. Особенно доволен был главный финансист, на которого раньше взваливали всю вину, а теперь наконец-то отблагодарили за особенную активность в этом деле.
Упущенная коммуникация
Одно из подразделений производственной компании потеряло важного клиента из-за недостаточного качества продукции. В будущем качество удалось улучшить со значительными затратами на разработку, оно даже превзошло качество конкурентов. Однако потерянного клиента вернуть так и не удалось. Отчаявшаяся команда менеджеров, которая, по их словам, уже «всё испробовала», любыми способами хотела выяснить, что было не так в том, что они делали.
А затем произошло то, чего не ожидал никто.
К потенциальному покупателю компания специально послала разработчика, хорошо владеющего основами коммуникации, со своими коллегами и другими специалистами, подогнавшего качество продукции для конкретных потребностей заказчика. Результат через год: предприятие-изготовитель вернуло своего клиента. Впоследствии союз усилился с помощью совместной работы над разработкой продуктов. А сегодня предприятие стало основным поставщиком этого заказчика. Грамотно использованный менеджерами элемент теории 4Р (Marketing-Mix) «коммуникация» стал отличительным качеством подразделения: разработчики больше не фокусировались на своём собственном продукте, а напрямую обсуждали желания клиентов с их представителями.
Потерянная надежда
Итальянский филиал одного немецкого предприятия вместе с основной фирмой перешел во владение японского концерна. Самоуверенный управляющий вместе со своей командой менеджеров хотел устроить так, чтобы филиал играл в новой структуре ведущую роль. Обсуждая план со своими менеджерами, он отчётливо чувствовал их скепсис. Что должно было удержать японцев от того, чтобы перенести производство относительно стандартизированного продукта в страну с более дешевой рабочей силой и закрыть итальянское предприятие? Опасения и страхи менеджеров основывались, в первую очередь, на предубеждениях, а не на конкретных шагах японцев. Это было плохой предпосылкой для того, чтобы развивать стратегии для будущего.
А затем произошло то, чего не ожидал никто.
Менеджеры решили начать сотрудничество с производственным подразделением своей материнской немецкой компании. Раньше об этом и подумать было невозможно! Следующим шагом было разделение итальянской структуры сбыта и итальянского производства, а также сближение с остальными структурами сбыта концерна, хотя до этого сбыт в Италии концентрировался на продажах продуктов, произведенных в собственной стране. Новое положение дел отлично укладывалось в общеевропейскую концепцию сбыта, впоследствии утвержденную японцами. Итальянцы уже хорошо были к этому подготовлены и без обычных раздумий конструктивно участвовали в реализации проекта.
Во всех трёх историях мы постарались создать интригу, чтобы немного испытать терпение читателя. Что же было решающим, переломным моментом в направлении неожиданного нового решения?
В первую очередь у менеджеров появлялось понимание, что проблема может быть решена только в том случае, если все заинтересованные лица примут участие в поиске её решения. Таким образом закончилась бессмысленная игра с перекидыванием горячей картошки из рук в руки.
Вместо одиноких ночных размышлений и молчаливого отсиживания за спиной коллег пришли совместные, нацеленные на успех дискуссии. Также менеджеры убедились, что в анализ, экспертизы и планы не нужно вкладывать дополнительные ресурсы, так как в конечном счёте команда обладает достаточным опытом, чтобы принимать быстрые и имеющие для всех заинтересованных лиц смысл решения. В остальном казалось, что «бумажные решения» скорее отвлекают от сути.
В конце концов менеджеры остановили свой выбор на методе, с помощью которого они смогли ввести в игру «коллективный разум» их команды. Тогда им стало кое- что ясно: зачастую, когда речь идет о вопросах будущего, аналитический подход больше не помогает. Впрочем, это подтверждают новейшие исследования нейробиологии: на практике при принятии решений, которые касаются будущего, желания, стремления и интуиция играют центральную роль. Правда, все эти «факторы успеха» излучают лишь слабые сигналы. И часто они обесцениваются теми, кто мнит, что знает лучше.
1.1.Системные расстановки и комплексность
Какие же инструменты достаточно чувствительны для того, чтобы выявить скрытое, так называемое, имплицитное знание? И какие из них к тому же достаточно искусны для интерпретации полученных данных таким образом, чтобы из них возникла информация, дающая ориентиры для дальнейших действий? Применение метода системных расстановок дает менеджменту возможность лучше оценить риски в неясных ситуациях, требующих принятия решений, и создать для участников ситуации чёткие ориентиры, а значит, уверенность.
Системные расстановки относятся к «сценическому методу»: в пространстве и времени изображаются конкретные события. Таким образом возникает своего рода «подвижная» картина и появляется возможность сделать выводы о динамиках, присущих каждому конкретному событию.
Желание заключить в одной сцене сложные и комплексные условия и отношения не ново. Поэтому сценическое изображение лежит, пожалуй, в основе всех культур. С давних пор человек предпринимал попытки сжать суть событий и изобразить её в одном пространственно-временном отрезке, т.е. в одной сцене.
Сцена делает возможным то, что не под силу рассказу. Она передаёт суть ситуации с помощью живой смены образов. Она изображает не просто застывший образ, она направляет её из прошлого в будущее, выражая замысел направления движения.
1.11.Глубокое изучение вопроса
Чтобы основательно понять ситуацию, принимая во внимание присущую ей комплексность, необходимо обладать не только эксплицитным, но и имплицитным знанием. Под этим мы понимаем знание, которое хоть и доступно, но непросто поддаётся осознаваемой рефлексии. Поэтому нам не так легко судить о нём. Тем не менее большая часть профессионального знания и совершенства относится к таким категориям, как: гениальность научно-исследовательской группы, интуиция менеджера, внимательность специалиста в области точной механики, быстрота бегуньи, чутьё терапевта, инновационный потенциал фирмы и т.д.
Выражаясь образно, эксплицитное знание сравнимо с частью айсберга, находящейся над поверхностью воды и доступной взгляду наблюдателя. Однако остальное прячется под водой, и можно лишь догадываться, насколько оно может быть огромно. Как раз классические производственно-экономические информационные системы слишком мало прибегают к имплицитному знанию. Они концентрируют свое внимание исключительно на эксплицитном знании.
Таким образом они отображают лишь малую часть всех возможных аспектов ситуации.
Но во многих случаях необходимо иметь целостную картину. Как раз здесь свои услуги предлагают системные расстановки: с их помощью можно эффективно, быстро и нетрадиционно получить труднодоступную информацию о ситуации. С помощью этого метода становится возможным найти обоснованные решения в ситуациях с повышенным риском, так как здесь берутся в расчёт все части знания. Ориентированный на решение и поиск ресурса метод, предполагающий также использование коллективного интеллекта, одновременно с этим способствует большей согласованности действий членов рабочего коллектива. А это исключительно важно при принятии сложных решений. Как раз в таких ситуациях конструктивная и основывающаяся на обоюдном доверии дискуссия может привести к цели. Тогда решения будут приниматься совместно, даже если их реализация окажется непростой.
Что происходит в системных расстановках
В системных расстановках с помощью заместителей, своего рода исполнителей ролей, в пространстве изображаются аспекты комплексной ситуации. Таким образом, ситуация проясняется с двух сторон: во-первых, она визуализируется (инсценируется), а во вторых — постепенно вырабатываются творческие варианты решений.
В начале этой книги мы расскажем три случая из обычной жизни в контексте менеджмента. У них у всех было что- то общее: руководство было измучено одним нерешённым вопросом. Традиционные методы не дали никакого решения. Обсуждение крутилось по замкнутому кругу, вес аргументов и контраргументов был равен. Всех уже начинало охватывать дурное настроение.
Незамеченный здравый смысл
Одному парку развлечений с большим аквапарком, многочисленными магазинами и гостиничным комплексом требовалась реконструкция. Прежде это место считалось показательным в плане розничной торговли. Поэтому руководство фирмы приняло решение о широкомасштабной модернизации. При этом должна была выиграть привлекательность гостиничного комплекса, так как там было недостаточно клиентов. В проекте участвовали многие бизнес-сферы. На базе маркетингового проекта, который нужно было создать, должен был осуществиться повторный запуск всего комплекса. Цель была - закончить его в кратчайшие сроки. Но дело не ладилось. Маркетинговая концепция осталась незавершенной. А некоторые части проекта были, напротив, стремительно реализованы. После этого руководство решило сосредоточить всю активность на одном проекте. С одной целостной идеей всё должно было ускориться. Но произошло противоположное. На бумаге перестройка приняла гигантские размеры. Неожиданно появились разногласия в вопросе организационного присоединения комплекса. Сознавая своё бессилие, руководитель проекта сдался. Руководство фирмы оказалось перед грудой осколков.
А затем произошло то, чего не ожидал никто. Проектная группа была распущена. В мгновение ока удалось урегулировать разногласия. Члены руководства договорились о плане действий и объяснили замысел шефу. Особенно доволен был главный финансист, на которого раньше взваливали всю вину, а теперь наконец-то отблагодарили за особенную активность в этом деле.
Упущенная коммуникация
Одно из подразделений производственной компании потеряло важного клиента из-за недостаточного качества продукции. В будущем качество удалось улучшить со значительными затратами на разработку, оно даже превзошло качество конкурентов. Однако потерянного клиента вернуть так и не удалось. Отчаявшаяся команда менеджеров, которая, по их словам, уже «всё испробовала», любыми способами хотела выяснить, что было не так в том, что они делали.
А затем произошло то, чего не ожидал никто.
К потенциальному покупателю компания специально послала разработчика, хорошо владеющего основами коммуникации, со своими коллегами и другими специалистами, подогнавшего качество продукции для конкретных потребностей заказчика. Результат через год: предприятие-изготовитель вернуло своего клиента. Впоследствии союз усилился с помощью совместной работы над разработкой продуктов. А сегодня предприятие стало основным поставщиком этого заказчика. Грамотно использованный менеджерами элемент теории 4Р (Marketing-Mix) «коммуникация» стал отличительным качеством подразделения: разработчики больше не фокусировались на своём собственном продукте, а напрямую обсуждали желания клиентов с их представителями.
Потерянная надежда
Итальянский филиал одного немецкого предприятия вместе с основной фирмой перешел во владение японского концерна. Самоуверенный управляющий вместе со своей командой менеджеров хотел устроить так, чтобы филиал играл в новой структуре ведущую роль. Обсуждая план со своими менеджерами, он отчётливо чувствовал их скепсис. Что должно было удержать японцев от того, чтобы перенести производство относительно стандартизированного продукта в страну с более дешевой рабочей силой и закрыть итальянское предприятие? Опасения и страхи менеджеров основывались, в первую очередь, на предубеждениях, а не на конкретных шагах японцев. Это было плохой предпосылкой для того, чтобы развивать стратегии для будущего.
А затем произошло то, чего не ожидал никто.
Менеджеры решили начать сотрудничество с производственным подразделением своей материнской немецкой компании. Раньше об этом и подумать было невозможно! Следующим шагом было разделение итальянской структуры сбыта и итальянского производства, а также сближение с остальными структурами сбыта концерна, хотя до этого сбыт в Италии концентрировался на продажах продуктов, произведенных в собственной стране. Новое положение дел отлично укладывалось в общеевропейскую концепцию сбыта, впоследствии утвержденную японцами. Итальянцы уже хорошо были к этому подготовлены и без обычных раздумий конструктивно участвовали в реализации проекта.
Во всех трёх историях мы постарались создать интригу, чтобы немного испытать терпение читателя. Что же было решающим, переломным моментом в направлении неожиданного нового решения?
В первую очередь у менеджеров появлялось понимание, что проблема может быть решена только в том случае, если все заинтересованные лица примут участие в поиске её решения. Таким образом закончилась бессмысленная игра с перекидыванием горячей картошки из рук в руки.
Вместо одиноких ночных размышлений и молчаливого отсиживания за спиной коллег пришли совместные, нацеленные на успех дискуссии. Также менеджеры убедились, что в анализ, экспертизы и планы не нужно вкладывать дополнительные ресурсы, так как в конечном счёте команда обладает достаточным опытом, чтобы принимать быстрые и имеющие для всех заинтересованных лиц смысл решения. В остальном казалось, что «бумажные решения» скорее отвлекают от сути.
В конце концов менеджеры остановили свой выбор на методе, с помощью которого они смогли ввести в игру «коллективный разум» их команды. Тогда им стало кое- что ясно: зачастую, когда речь идет о вопросах будущего, аналитический подход больше не помогает. Впрочем, это подтверждают новейшие исследования нейробиологии: на практике при принятии решений, которые касаются будущего, желания, стремления и интуиция играют центральную роль. Правда, все эти «факторы успеха» излучают лишь слабые сигналы. И часто они обесцениваются теми, кто мнит, что знает лучше.
1.1.Системные расстановки и комплексность
Какие же инструменты достаточно чувствительны для того, чтобы выявить скрытое, так называемое, имплицитное знание? И какие из них к тому же достаточно искусны для интерпретации полученных данных таким образом, чтобы из них возникла информация, дающая ориентиры для дальнейших действий? Применение метода системных расстановок дает менеджменту возможность лучше оценить риски в неясных ситуациях, требующих принятия решений, и создать для участников ситуации чёткие ориентиры, а значит, уверенность.
Системные расстановки относятся к «сценическому методу»: в пространстве и времени изображаются конкретные события. Таким образом возникает своего рода «подвижная» картина и появляется возможность сделать выводы о динамиках, присущих каждому конкретному событию.
Желание заключить в одной сцене сложные и комплексные условия и отношения не ново. Поэтому сценическое изображение лежит, пожалуй, в основе всех культур. С давних пор человек предпринимал попытки сжать суть событий и изобразить её в одном пространственно-временном отрезке, т.е. в одной сцене.
Сцена делает возможным то, что не под силу рассказу. Она передаёт суть ситуации с помощью живой смены образов. Она изображает не просто застывший образ, она направляет её из прошлого в будущее, выражая замысел направления движения.
1.11.Глубокое изучение вопроса
Чтобы основательно понять ситуацию, принимая во внимание присущую ей комплексность, необходимо обладать не только эксплицитным, но и имплицитным знанием. Под этим мы понимаем знание, которое хоть и доступно, но непросто поддаётся осознаваемой рефлексии. Поэтому нам не так легко судить о нём. Тем не менее большая часть профессионального знания и совершенства относится к таким категориям, как: гениальность научно-исследовательской группы, интуиция менеджера, внимательность специалиста в области точной механики, быстрота бегуньи, чутьё терапевта, инновационный потенциал фирмы и т.д.
Выражаясь образно, эксплицитное знание сравнимо с частью айсберга, находящейся над поверхностью воды и доступной взгляду наблюдателя. Однако остальное прячется под водой, и можно лишь догадываться, насколько оно может быть огромно. Как раз классические производственно-экономические информационные системы слишком мало прибегают к имплицитному знанию. Они концентрируют свое внимание исключительно на эксплицитном знании.
Таким образом они отображают лишь малую часть всех возможных аспектов ситуации.
Но во многих случаях необходимо иметь целостную картину. Как раз здесь свои услуги предлагают системные расстановки: с их помощью можно эффективно, быстро и нетрадиционно получить труднодоступную информацию о ситуации. С помощью этого метода становится возможным найти обоснованные решения в ситуациях с повышенным риском, так как здесь берутся в расчёт все части знания. Ориентированный на решение и поиск ресурса метод, предполагающий также использование коллективного интеллекта, одновременно с этим способствует большей согласованности действий членов рабочего коллектива. А это исключительно важно при принятии сложных решений. Как раз в таких ситуациях конструктивная и основывающаяся на обоюдном доверии дискуссия может привести к цели. Тогда решения будут приниматься совместно, даже если их реализация окажется непростой.
Что происходит в системных расстановках
В системных расстановках с помощью заместителей, своего рода исполнителей ролей, в пространстве изображаются аспекты комплексной ситуации. Таким образом, ситуация проясняется с двух сторон: во-первых, она визуализируется (инсценируется), а во вторых — постепенно вырабатываются творческие варианты решений.
Customer support service by UserEcho
